Nicht jede Branche kann flexibel sein

Auch das Statistische Bundesamt erhebt im Rahmen seines Mikrozensus regelmäßig Daten zur Erwerbstätigkeit in Deutschland. Demzufolge arbeiteten 2004 über die Hälfte der abhängig Beschäftigten in einer „flexiblen Arbeitszeitorganisation“. Der Teilzeitanteil lag bei 23 %; über Arbeitszeitkonten – die den langfristigen Ausgleich von Zeitguthaben durch Freizeit ermöglichen – verfügten 35 % der Frauen und 40 % der Männer.

Einen Aufwärtstrend bei der Vertrauensarbeitszeit verzeichnete 2006 der „Unternehmensmonitor Familienfreundlichkeit“ des Instituts der deutschen Wirtschaft (IW). Laut ihm legte diese Option von 22,1 % im Jahr 2003 auf 51,4 % im Jahr 2006 zu. Jobsharing nutzten 14,3 % und Sabbaticals 12,3 % der befragten Unternehmen aus den Branchen Industrie, Finanzierung und Unternehmensdienstleistungen sowie sonstige Dienstleistungen.

Nicht jeder Branche fällt Flexibilität gleich leicht. Fabriken mit Schichtbetrieb, in denen durchlaufend am Fließband produziert wird, haben zum Beispiel nur begrenzten zeitlichen und örtlichen Spielraum. Telearbeit kommt hier gar nicht infrage. Und auch für Handwerker, die pünktlich auf der Baustelle erscheinen müssen, ist eine Gleitzeit mit Kernzeit kaum umsetzbar – was nicht bedeutet, dass es keine sinnvollen Alternativen für sie gibt. Modernisierte Arbeitszeiten können sich für sie sogar wettbewerbsstärkend auswirken. Beispiel: Branchen, die mit saisonalen Nachfrageschwankungen zu kämpfen haben, können die Flaute mit Jahresarbeitszeitkonten abfangen. Sind die Auftragsbücher leer, kann schnell reagiert und Personal zurückgefahren werden. Die Auslastung wird optimiert.

Die Größe eines Unternehmens spielt für die Umsetzbarkeit moderner Modelle nur bedingt eine Rolle. „Es ist egal, ob ein Betrieb klein, mittel oder groß ist. Die größeren tun sich zwar leichter, Bedarf und Potenzial gibt es aber überall“, sagt Marc-Alexander Danlowski. Es sei nur häufig so, dass kleine Firmen im Alltagsgeschäft wegen Zeitdrucks, mangelnder personeller Ressourcen und fehlendem Know-how nicht auf die Idee kämen, sich in dieser Richtung auszuprobieren. Verweigerungstaktiken werden seiner Meinung nach nicht aufgehen: „Letztendlich gibt der Markt den Unternehmen vor, ob sie es sich leisten können, weiterhin an starren Zeiten festzuhalten. Vor allem im Wettbewerb um gute Fachkräfte, die in diesem Bereich Entgegenkommen erwarten, wird ihnen das schaden.“ Wer ein neues Arbeitszeitmodell umsetzen will, muss sich intensiv mit den internen Abläufen im Unternehmen auseinandersetzen und sich über seine Bedürfnisse klar werden. Das Zeitbüro NRW schlägt dazu ein Vorgehen in sechs Schritten vor: Am Anfang sollte demnach ein Gespräch zwischen Geschäftsführung, Personalvertretern, Betriebsrat und externen Beratern, die den Umstellungsprozess moderieren, stehen. Im Anschluss daran wird eine Arbeitsgruppe damit beauftragt, Ziele zu formulieren. Der nächste Schritt sieht eine Ist-/Sollanalyse der Arbeits- und Betriebszeiten vor. Nicht vergessen: Auch die Wünsche der Belegschaft sollten mithilfe einer Mitarbeiterbefragung herausgefunden werden. In diesem Schritt geht es darum, auf Basis der definierten Ziele und des Inputs der Angestellten mögliche Lösungen zu erarbeiten. Schritt vier widmet sich der Klärung von Detailfragen, wie etwa der Zeiterfassungsmethode. Haben sich die Mitglieder der Arbeitsgruppe geeinigt, werden die Änderungen der Belegschaft vorgestellt. Tipp: Leitende Angestellte sollten vorher eingehend geschult werden, damit sie Fragen der Mitarbeiter beantworten und so Frust vermeiden können. Im Anschluss daran wird das neue Arbeitszeitmodell für sechs bis zwölf Monate getestet, um Kinderkrankheiten auszumerzen. Wichtig: Unternehmen sollten in dieser Phase auf jeden Fall offen für Änderungsvorschläge der Mitarbeiter sein.

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